企业koko体育的财务岗位该如何设置

　　koko体育公司财务如何分工?岗位如何设置?相信这些问题不仅财务负责人感兴趣，相信一般会计从业人员也会感兴趣。

　　成本效益是老板最为关注的，财务岗位的健全、财务分工职责明确不是一蹴而就的，而是随着公司的成长与发展，不断演进的。

　　(1)初成立的企业规模小，甚至不招聘会计，会计账会交给代理记账公司处理。

　　(2)随着企业规模扩张，老板会招聘一个会计人员，这个会计会身兼出纳、账务、税务诸多工作，甚至身兼人事、行政、库管等非财务工作。

　　(3)等到企业初具规模后，企业会成立财务部，设有会计、出纳岗，财务人员开始有明确分工。

　　这是公司内控的基本要求，即不相容岗位职责不能有一个人占着。如管钱的出纳和管账的会计要分开。如果这两个岗位不分开，一旦作假就很难发现。不相容岗位不分离，缺点有问题不易被发现。

　　当企业已经成长到一定规模时，财务和业务要相对独立，财务需要起到对业务的监督作用，财务人员不仅要确保会计数据真实可靠。

　　这几个原则的侧重点与企业发展阶段息息相关。初创企业首先要生存，更加侧重成本效益原则;发展中企业开始对公司内控提出要求，要求各岗位各司其职，职责分离，相互制约，这时更加侧重岗位不相容原则;当企业成长到一定规模时，财务工作就不仅仅是账务处理，还需要涉及业务监控，这时，独立性就很重要了。

　　财务岗位设置既不能滞后，也不宜超前。滞后影响企业管理，超前加重公司运营成本。

　　这是中小企业财务管理的常态koko体育。这种现状下，财务往往难以做到职责分离，甚至就只有一个财务人员，由老板的亲属做会计的情形并不少见。会计相当于公司的大内主管，既要管财务，还要管人事行政，偶尔也当老板的参谋助手。

　　第一，摆正位置：不是所有的问题财务人员都可以解决，也不是所有的变革财务人员都能推动。财务人员往往责任心特别强，总想帮助公司去改进管理、规范流程。问题在于，你的想法需要获得老板的认同后才能推进。

　　譬如，家财务，老板的钱和公司的钱不分，依据会计原则，是不可以的。这样做不仅有税务风险，还有法律风险。可是公司小的时候，公司需要资金供给，只能是老板不断拿个人的钱补缺口。此时，家财务是能维持公司运营的最有效的做法。

　　第二，不要推脱财务以外的其它工作。当老板觉得你的财务工作量不饱和时，很可能让你兼做非财务工作。接受这样的工作安排可以增强你的重要性，让老板觉得你是不可或缺的，同时也有助加强你对公司的了解。

　　中等规模的企业大多会有一名财务负责人，头衔可以叫财务总监、CFO、总会计师，财务总经理……。财务部一般由会计核算和财务管理两部分构成。可能各设两个主管，一个叫会计主管，一个叫财务主管。会计核算岗位主要包括一到两名出纳，费用会计、总账会计、会计主管等多名会计。财务管理主要包括职能预算、分析、项目管理、资金管理等。

　　大型企业财务管理的特点是，财务分工明确，制度完善，流程清晰，需要个人的职业判断比较少。我曾把大企业的会计人员分为了五个层级：基础会计，中级会计，管理会计，高级会计，顶尖会计。

　　(1)基础会计：从事出纳费用报销开票这样的工作。往往是由会计新人或是学历比较低的会计人员担任。

　　(2)中级会计：从事成本会计，总账会计，税务会计，结账这样的工作。做这样的工作是需要有一定的工作经验，有定的积累。

　　(3)管理会计：脱离会计核算，能独立应对预算koko体育，财务分析，项目管理这样的工作。

　　(4)高级会计：中等以上规模能够担任财务负责人的角色，能够给公司提出系统性思维的解决方案，帮公司进行合理的公司内控制度的建设。

　　(5)顶尖会计：有比较丰富的对接资本市场的经验，往往成了准备上市的公司争相邀请的对象。

　　会计核算颠覆性的改变有两次，第一次是财务核算软件的出现，导致单一企业的会计人员精简三分之二。第二次是财务共享中心出现之后，会计人员可能真的会被人工智能取代。

　　危机产生机遇。财务共享中心建立之后，新的会计岗位需求也随之产生。比如，共享中心需要有人既懂会计核算，又要懂计算机，这就产生了会计工程师的岗位。对于传统做会计核算，做会计分录的人应该是不需要了，但清点发票，装订凭证这类简单重复的工作需要有人去做，就有了会计工人的岗位。

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　　不相容岗位的分离是指将企业内部的某些职责和权限分配给不同的部门或人员，以防止潜在的利益冲突和风险。以下是一些建议： 1.制定明确的组织结构和职责分工：首先，企业需要建立一个清晰的组织结构，明确各部门和岗位的职责范围。这有助于确保每个员工都了解自己的工作内容，以及与其他部门和岗位的关系。 2.设立内部控制制度：企业应建立一套完善的内部控制制度，包括财务报告、审计、风险管理等方面。这些制度应确保各部门和岗位之间的信息传递和沟通畅通，以便及时发现和解决问题。 3.定期进行内部审计：企业应定期进行内部审计，检查各部门和岗位是否按照规定履行职责，是否存在潜在的利益冲突和风险。内部审计结果应向企业高层汇报，并采取相应的整改措施。 4.加强员工培训和教育：企业应加强对员工的培训和教育，提高员工的职业素养和道德水平。特别是对于涉及重要决策和敏感信息的岗位，企业应确保员工具备足够的能力和操守。 5.建立有效的激励和约束机制：企业应建立一套有效的激励和约束机制，以激发员工的积极性和创造力，同时防止潜在的利益冲突和风险。例如，企业可以设立绩效考核制度，将员工的收入与其工作表现挂钩；同时，对于违反规定的行为，企业应严肃处理，给予相应的处罚。 6.强化企业文化：企业应强化企业文化，树立诚信、公平、透明等价值观。这有助于营造一个良好的工作氛围，使员工自觉遵守企业的规章制度，减少潜在的利益冲突和风险。 7.建立有效的沟通渠道：企业应建立有效的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，及时了解员工的需求和问题。这有助于发现潜在的利益冲突和风险，及时采取措施加以解决。

　　财务共享服务中心的运营管理体系建设是一个复杂且重要的过程，它涉及到财务共享服务中心从商业计划、运营模型设计、实施至运营管理全过程的实务操作。首先，企业需要对财务共享服务中心进行可行性研究、选址分析、组织及治理架构设置、实施战略与详细计划制定等前期准备工作。 接下来koko体育，企业需要对财务职能与流程进行拆分和标准化，整理财务政策及审批权限，并提供信息系统支持及变革管理。这一阶段的目标是将企业分散、独立的业务处理流程进行整合koko体育，提供高质量的会计信息，将重复性高且可标准化、制度化的各类业务集中规范统一处理，有效提高管理效率、节约企业成本、创造价值及提高对内服务质量。 在财务共享服务中心建立后，企业需要进行日常运营管理，包括共享服务绩效管理，人员和文化管理以及持续优化提升。这一阶段的挑战包括业务单元/公司与共享服务中心之间的职责界定不清或流程接口不畅，业务单元/公司财务操作流程各不相同，公司各层面对共享服务中心的抵触情绪，各地财务/税收/外管合规要求，本地与共享服务中心的文档传递与会计档案管理，共享服务中心人员士气低、流失率高等问题。 总的来说，财务共享服务中心的运营管理体系建设需要全面考虑各种因素，包括组织架构、流程设计、人员管理、技术支持等，以确保财务共享服务中心能够有效地为企业提供高质量的财务服务。

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